Market Scope Back Issues

ビューポイント

text by 宮副謙司

  1. 新しい家電
    — 身の回りにある新たな価値の創造 —
  2. 顧客価値から考えるマーケティング戦略
  3. ポジショニングマップとイノベーション
  4. ライフライン型小売業の将来
  5. トイザラス日本市場20年と小売業の国際化
  6. 最近の食品の新製品開発とマーケティング戦略
  7. 地域活性化のマーケティング
  8. 地方菓子メーカー「たねや」の地域活性化
  9. 雑誌の新たな動き
    — 小売・情報発信の機能を超えて —
  10. 顧客マーケティングの新段階
    — 「ソーシャルCRM」の時代にやるべきこと —
  11. ECサイトのマーケティングに学ぶ
  12. “B to B”企業のマーケティング戦略
  13. スポーツマーケティング
  14. MBA学生は何を目指すのか?
  15. 地域活性化のマーケティング
    — 新たな視点での捉え方と取組みの目標
  16. 新しい製品コミュニケーション戦略
    — トヨタ「アクア」の取組み事例を中心に
  17. 病院と企業のコラボレーション
  18. マーケティングチャネルの再考
    — メディアチャネルと小売チャネルの融合が生み出す変化と可能性 —
  19. 店舗のあり方・何を揃え、何を見せるのか
  20. 郊外・地方SCに慣れたファミリーの消費研究
  21. メイカーズ:新しいモノづくりとマーケティング
  22. 地域活性化手法での高付加価値マーケティング
  23. エンゲージメント・マーケティング
  24. IKEA研究
  25. 渋谷の将来
  26. 食が生み出す経験価値とイノベーション
  27. 展覧会考 — 最近の展覧会を見て思うこと —
  28. 新しいメーカーと小売の関係
  29. 最近の消費動向にみる「個人的な」分析
  30. 正しいグローバル・マーケティング戦略
  31. 米国ポートランドにみる地域活性化の最新展開
  32. 自分で考え問題解決するMBA
  33. 地域活性化 — 地方での起業家研究

インドいろいろ

text by 貴田マリ

時代の気分

View Point Market Scope vol.170 Jun. 2011  文:宮副 謙司

ポジショニングマップとイノベーション

1.マーケティングのSTP

企業がマーケティング戦略を立案する際の基本的なフレームワークとして、セグメンテーション(S)、ターゲティング(T)、ポジショニング(T)という3つの要素がある。(その頭文字からマーケティングの「STP」と言われる。)
まずセグメントとは、市場を不特定多数の大衆と捉えるのでなく、いくつかの顧客の集団に細分化することで、共通のニーズを持ち、製品の認識の仕方、使用方法、購買行動が似ている顧客を、世代や所属やライフスタイルなど、ある変数(切り口)で括るということである。次にターゲティングとは、その細分化されたセグメントの中で、自社として、どのセグメントに狙いをつけ、ビジネスの対象とするかを決めることを言う。ターゲット市場選定の基準は、市場規模、成長性、波及効果、競合状況、自社の強み・優位性の発揮の可能性から判断される。
そしてポジショニングは、ターゲット市場において、自社製品が競合製品よりも相対的に魅力的であるかを顧客に認知してもらうための活動である。顧客ニーズを十分につかんだ上で、競合製品が強い地位を占めておらず、そこで自社製品が独自の特徴を発揮できる位置を見つけ出すことである。

2.ポジショニングマップ

製品・サービスのポジショニングを検討する場合、多く用いられるのが、ポジショニングマップである。それは、対象となる製品・サービスの特徴を表す属性から軸を決め、そこに自社の製品・サービスを位置づけ、競合他社製品、自社既存製品との違いを的確に示すものだ。
その軸とは、価格の高い・安いや、機能や効果がどうか(例えば健康志向、安全性など)を示し、顧客に評価され、顧客にとって分かりやすいものになる。その例をいくつか見て行こう。

NTTドコモの事例

NTTドコモは、2008年に価値観・ライフスタイル別に顧客を4セグメントに細分化し、それに携帯端末シリーズを当てはめてラインナップを再編成した。具体的には、ファッション・デザイン志向(「スタイル」)、ビジネス機能志向(「スマート」)、映像・ゲーム・エンターテイメント志向(「プライム」)、最新デジタル技術志向(「プロ」)という分類である。そしてそのポジショニングマップが図表-1である。縦軸は「多くの機能を使う」か「通話やメールを中心に使う」という顧客の使い方・目的の分類である。また横軸は「実用的」か「感情・情緒・アクセサリー」という顧客の携帯端末についての意識・デザインということであろう。この2軸で4つの象限に分け、NTTドコモの携帯端末シリーズのポジションを示したのである。

図表1 NTTドコモ 端末シリーズのポジショニング・マップ

しかしこのポジショニングマップには課題がないわけではない。例えば、競合他社の製品のポジショニングが記されていないので競合製品との差異の判断がつかない。(そこが、まず、このポジショニングマップの課題でもあるが、企業が発表するポジショニングマップなので、そこまでは記すことができない事情も理解できるが)その結果このポジショニングマップでは、十分その価値が顧客に伝わらなかったのではないだろうか。また軸の設定がこれでよかったか、意味が重複する(そう顧客が解釈する可能性が高い)ということはないか、製品のポジショニングが適切か(複数の製品をポジショニングするのに、1つの象限に2つの製品がポジショニングされるとその製品の区分がうまく顧客に伝わらない)ということが課題に挙げられる。
そもそも、ポジショニングマップに表現すべきことは、その企業が顧客に提供する価値(提供物)であるはずだが、このNTTドコモのポジショニングマップにプロットされている提供物は、携帯端末のラインナップに留まっている。NTTドコモが提供する通信サービスのソフト(本業そのもの)ではないという課題もある。(消費者は携帯端末の機能とデザインで選ぶという認識に立って描かれているのだろう。)

ポジショニングマップの課題

このように企業が、自社が提供する製品・サービスについてポジショニングマップで表現は簡単なようで、なかなか難しい。
ポジショニングマップの軸を切り出すヒントとしては、本誌前号で紹介した「顧客価値」の概念から考察することができる。顧客価値とは、企業が顧客に提供する価値とは企業の独りよがりの製品価値ではなく、顧客が認める、あるいは顧客が受け入れる価値(Customer Perceived Value)であるから。だから、ポジショニングマップで示す価値があることに他ならない。
顧客価値とは、「顧客が得るすべてのベネフィット(総顧客ベネフィット)」と「その入手・使用にかかるコスト(総顧客コスト)」の差と捉えられている。ベネフィットとコストの内訳は、下記の様な項目である。「総顧客ベネフィット」は、製品ベネフィット(製品そのものの価値:機能・信頼性・希少性など)、サービスベネフィット(製品に付随したサービスの価値:保守・メンテナンスなど)、従業員ベネフィット(従業員の応対やパーソナリティによる価値:対応態度など)、イメージベネフィット(企業イメージ・ブランドイメージなどによる価値)である。また「総顧客コスト」は、金銭的コスト(製品価格・維持費・配送費など)、時間的コスト(納品までの時間、交渉に要する時間、使用法の理解に要する時間)、労力コスト(商品探索や購入時の手続き、店舗から自宅に持ち帰る労力)、心理的コスト(初回購入時の不安・購入時のストレスなど)である。
これらの項目の何かをポジショニングマップの軸にすることで、特徴を見出し、訴求することで顧客に認められやすいということは、確かのようだ。

3.イノベーションを生み出す手法

ポジショニングマップをどう描くかの思考活動を通じて、これまでにない製品のイノベーションを生み出す可能性もある。そして、これまでにない機能を顧客に伝える(イノベーションを訴求できる)ことになるのである。
画期的な新製品、すなわちその製品分野でイノベーションと言われる製品は、ポジショニングマップによって確実にその製品の特徴を決定的に消費者に訴求できるのである。
例えばその代表事例が、日清食品「カップヌードル」(1971年発売)である。その当時のインスタントラーメンが袋入り(形状)で中華(味・イメージ)であったが、カップヌードルはカップという新しい形状で中華でない味・イメージで、革新的な新製品となった。
また、P&G「ファブリーズ」(1999年日本発売)も同様な視点で捉えると、従来の室内消臭剤が、据え置き(使い方)で部屋の消臭を対象としていたが、「ファブリーズ」は手に持って吹きかける使い方によって、衣類、寝具、カーテン、クッションなど室内繊維を対象とする新製品と評価され、ヒットしたのだ。

図表2 新しい製品ポジショニングの設定で成功した事例

4.ポジショニングマップの思考から期待されるイノベーション

ポジショニングマップによって、その製品・サービスの顧客価値を明確にし、それが既存にない価値を発見できれば、それは製品・サービスのイノベーションを生み出し、顧客に認識させる画期的な活動と言うことができる。
楠木(2010)は、「イノベーションとは、価値次元の転換である」と言っているが、ポジショニングマップのような捉え方で新しい価値をいかに表現するか、イノベーションをいかに示すかを教えている。

図表3 価値創造の4類型(楠木論文)

既存の価値の次元で、しかも次元が見える範囲での新しさはリニアな技術進歩であり、機能や品質の「改善」ということになる。価値の次元を既存にないものにし、しかも次元が見えないレベルの「革新」を起こすイノベーションは、ポジショニングマップの考察から生まれてくるのではないだろうか。ポジショニングマップの軸出しがまさにマーケティングのイノベーションの源であるような気がする。


参考文献

  • 楠木建(2010)「イノベーションとマーケティング-価値次元の可視性と価値創造の論理」
    『日本マーケティングジャーナル』119号、pp.50-66.