Market Scope Back Issues

ビューポイント

text by 宮副謙司

  1. 新しい家電
    — 身の回りにある新たな価値の創造 —
  2. 顧客価値から考えるマーケティング戦略
  3. ポジショニングマップとイノベーション
  4. ライフライン型小売業の将来
  5. トイザラス日本市場20年と小売業の国際化
  6. 最近の食品の新製品開発とマーケティング戦略
  7. 地域活性化のマーケティング
  8. 地方菓子メーカー「たねや」の地域活性化
  9. 雑誌の新たな動き
    — 小売・情報発信の機能を超えて —
  10. 顧客マーケティングの新段階
    — 「ソーシャルCRM」の時代にやるべきこと —
  11. ECサイトのマーケティングに学ぶ
  12. “B to B”企業のマーケティング戦略
  13. スポーツマーケティング
  14. MBA学生は何を目指すのか?
  15. 地域活性化のマーケティング
    — 新たな視点での捉え方と取組みの目標
  16. 新しい製品コミュニケーション戦略
    — トヨタ「アクア」の取組み事例を中心に
  17. 病院と企業のコラボレーション
  18. マーケティングチャネルの再考
    — メディアチャネルと小売チャネルの融合が生み出す変化と可能性 —
  19. 店舗のあり方・何を揃え、何を見せるのか
  20. 郊外・地方SCに慣れたファミリーの消費研究
  21. メイカーズ:新しいモノづくりとマーケティング
  22. 地域活性化手法での高付加価値マーケティング
  23. エンゲージメント・マーケティング
  24. IKEA研究
  25. 渋谷の将来
  26. 食が生み出す経験価値とイノベーション
  27. 展覧会考 — 最近の展覧会を見て思うこと —
  28. 新しいメーカーと小売の関係
  29. 最近の消費動向にみる「個人的な」分析
  30. 正しいグローバル・マーケティング戦略
  31. 米国ポートランドにみる地域活性化の最新展開
  32. 自分で考え問題解決するMBA
  33. 地域活性化 — 地方での起業家研究

インドいろいろ

text by 貴田マリ

時代の気分

View Point Market Scope vol.172 Aug. 2011  文:宮副 謙司

トイザラス 日本市場20年と小売業の国際化

トイザラス 日本進出20年

米国の玩具専門店「トイザラス」は1992年に日本1号店を開き、今年で日本での展開20周年となった。それについて日経MJ新聞(2011年7月18日付け)に、米国トイザラス会長兼CEOのジェラルド・L・ストーチ氏のインタビュー記事が掲載されていた。それによると、トイザラスの日本での展開は、店舗数が約170店で、米国(約850店)に次ぎ世界第2の事業規模になったという。その店舗数の差からすれば、さらに出店余地があると考えているという。
1990年代の日本進出当初は郊外ロードサイドへの出店が主体であったが、今では商業施設内の出店もある。米国のように標準的な店舗サイズ、商品構成、立地への店舗展開ではなく、日本では店舗面積の様々なものにも対応した。
また日本市場の商品ニーズの特徴としては、子供の成長、発達、教育に関するおもちゃに関心が高いということで、トイザラスでも、英語を学ぶためのコーナーなどを店舗に開設し、顧客の支持を集めているという。また日本の玩具は独創的なので、それを世界中のトイザラスに紹介するのも仕事である。タカラトミーのミニカー『トミカ』やエポック社の『シルバニアファミリー』などがその例だ。
最近の店舗出店では、赤ちゃん用品を扱うベビーザラスと玩具のトイザラスの融合が進んでいる。2つの業態を合わせた業態を「サイド・バイ・サイドストア」と呼んでいるが、赤ちゃんから子供まで続く関係を築く大切な取組みと考えている。玩具(トイザラス)だけだと需要のピークがクリスマスシーズンも偏ってしまうところを、赤ちゃん関連商品(ベビーザラス)と組みわせることで通年型の店舗運営が可能になる。
「サイド・バイ・サイドストア」は、日本トイザらスのモニカ・メルツ社長兼CEOがカナダ時代に作ったもので、米国、日本でも進めてきたが、そのパフォーマンスが一番いいのが日本だという。現在日本には45店の「サイド・バイ・サイドストア」があり、既存店の改装などで年末までに57店までにしていく計画だ。新店舗をいい条件の話があれば進めるが、今はすべての店舗のサービスレベルを引き上げて標準化していくことに注力し、既存店舗の改装を重点的にしているということだ(以上、日経MJ新聞記事のまとめ)。

流通外資の日本市場参入

流通外資の日本市場参入は、1980年代まではデザイナーズブランドなどが商社やメーカーへのライセンス生産契約やノウハウ供与、あるいは小規模な専門店(ブランドブティックなど)の出店といった形態での進出にとどまっていた。それが1989年から90年にかけての「日米構造協議」と、それに続く規制緩和が契機となり、1992年のトイザラス(米国・玩具小売)の進出を口火に、流通外資の日本市場参入が本格化したという歴史がある。従来の日本企業に対する提携やライセンス供与でなく直接海外資本が日本市場に参入し、多店舗を目標とした店舗展開を始めたわけである。
とりわけ量販店業界においては、1990年代には、世界最大の小売業である米国のウォルマートが西友を完全子会社し日本に進出し、フランスのカルフール、ドイツのメトロ、英国のテスコといった国際的に店舗展開する巨大な「グローバル・リテイラー」が相次いで本格的に日本市場に進出した。

流通外資の不振・自滅化

外資参入が始まった当時、その日本の流通業への影響は、営業面の競争激化と商取引などの流通変革という二つの側面が懸念されていた。
前者では、資本力を武器にした大型店舗の多店舗展開、巨大な海外仕入れ網を生かした競争力のある低価格、経費を削減した店舗運営などが脅威とされた。後者については、欧米流の商慣行で業績をあげてきた大手外資が日本市場に参入し、日本の流通慣行に対応するのか、あるいは欧米流に変えていくのか。またすでに参入している外資系メーカー(P&G、ネスレなど)がどのように対応するのか注目された。
流通外資の日本進出に危機感を覚え、そしてそれに対抗すべく、日本の小売業も、とりわけ、イオンやセブン&アイなどの大手企業は、規模の拡大を志向し、急ピッチで経営統合を行い、巨大化を図ったわけである。
しかし、カルフールは2000年に日本進出し2005年で撤退するなど、多くの流通外資は日本市場で伸び悩み、数年での撤退も相次いだ。ウォルマートも他の海外で展開したほどには日本で実力を発揮でない状況が続いた。
外資流通の日本進出の影響は、店舗競争の面でも、メーカーや卸との商取引の面でも、大きな変革に至らず、肩透かしに終わった。結局、イオンとセブン&アイの2社の規模の巨大化と、外資対抗のために準備したメーカーとの直接取引、直接納品などの制度だけが残ったとも言える。

日本市場での成功条件

1990年代以降相次いだ流通外資の中で、現在も存続し日本市場で成功したといえる企業はいくつあるだろうか。例えば、「フットロッカー」(2000年撤退)、「ザ・ブーツ」(2001年撤退)、「カルフール」(2005年撤退)「ヴァージンメガストア」(2008年撤退)、「オフィス・デポ」(2009年撤退)などは進出時には大いに話題となったが数年で撤退した。(外資企業は、成果主義で短期に結果が求められ、市場参入して2年くらいでも低空飛行が続くと、市場撤退という意思決定になりやすい。そうやって多くの流通外資が短期で撤退したと解釈される。)
一方で、トイザラスのように、日本市場でうまく展開しビジネス規模を拡大していったのには、どのようなマーケティング戦略や店舗運営の工夫があったのだろうか。市場参入にあたっての合弁相手先、店舗の商品構成、販売サービス戦略、出店戦略などで成功の条件が考えられよう。
日経MJ新聞の記事を考察の材料とすると、トイザラスは、日本市場での店舗規模、商品構成、立地は、米国のそれとはルールを崩し(標準型を崩し)、まさに日本市場に適応化する戦略をとったと分析できる。
そして1990年代の進出当初には、米国でのイメージである「商品集積+価格を武器としたカテゴリーキラー」という見方をされ、トイザラスもそれを否定してはいなかったと思うが、記事にあるように、いつの間にか知育玩具や子育てに関する商品・情報・サービスをワンストップで集積した「ソリューション・セリング」業態に変貌し、日本の消費者ニーズをつかみ浸透したということが言えよう。
(但し、世界戦略を描く米国トイザラスの新しいCEOは、今回のインタビューで「日本の店舗170店は、米国の880店に比べ少なく、成長の余地あり」と語っているが、人口対比の店舗数だけの議論であれば、他の外資と同じ失敗へ転じる危機を感じる。多くの外資小売業が陥りやすい母国市場と同じことが進出先でも展開できる、市場規模が違うだけという錯覚から日本市場で失敗してきたからである。)

今後のグローバル化に向けての留意点

このトイザラスの市場適応化の事例は、日本の小売企業がアジアなど海外に進出した際に、どのように市場適応化を進めて行くのかに大いに参考になる。日本国内と同じ消費者ニーズでもなく、人口対比の出店ペースでもない、中間流通やロジスティクスのローカル事情も踏まえて市場展開していかねばならないからである。
そして別の視点では、自ら店舗出店だけが海外進出ではない。むしろその企業の組織能力、業態運営のノウハウを海外の小売業に知識移転、あるいはコンサルティングしていく活動も重要な海外進出である。より本質的なグローバル化といえるのかもしれない。

(現在のアジア小売業の隆盛は、それらの国が戦後、近代化の歩みを始めた時代から、も本の小売業が経営ノウハウや販売技術など指導し、知識を移転によるところが大きい。タイに国の要請で大丸が百貨店(小型店舗)を開設した。韓国のロッテショッピングや新世界百貨店などにも数多くの日本人の小売業経験者が、コンサルティングや経営指導を行った時代があった。それらの点を、現在の日本の若い新聞記者たちは認識していない。今起こっていることだけを見て、日本の小売業のグローバル化が遅れているというような論調は正しい歴史認識ではないことを認識しておくべきだろう。)


参考文献

  • 『コア・テキスト流通論』宮副謙司(2010)新世社