Market Scope Back Issues

ビューポイント

text by 宮副謙司

  1. 新しい家電
    — 身の回りにある新たな価値の創造 —
  2. 顧客価値から考えるマーケティング戦略
  3. ポジショニングマップとイノベーション
  4. ライフライン型小売業の将来
  5. トイザラス日本市場20年と小売業の国際化
  6. 最近の食品の新製品開発とマーケティング戦略
  7. 地域活性化のマーケティング
  8. 地方菓子メーカー「たねや」の地域活性化
  9. 雑誌の新たな動き
    — 小売・情報発信の機能を超えて —
  10. 顧客マーケティングの新段階
    — 「ソーシャルCRM」の時代にやるべきこと —
  11. ECサイトのマーケティングに学ぶ
  12. “B to B”企業のマーケティング戦略
  13. スポーツマーケティング
  14. MBA学生は何を目指すのか?
  15. 地域活性化のマーケティング
    — 新たな視点での捉え方と取組みの目標
  16. 新しい製品コミュニケーション戦略
    — トヨタ「アクア」の取組み事例を中心に
  17. 病院と企業のコラボレーション
  18. マーケティングチャネルの再考
    — メディアチャネルと小売チャネルの融合が生み出す変化と可能性 —
  19. 店舗のあり方・何を揃え、何を見せるのか
  20. 郊外・地方SCに慣れたファミリーの消費研究
  21. メイカーズ:新しいモノづくりとマーケティング
  22. 地域活性化手法での高付加価値マーケティング
  23. エンゲージメント・マーケティング
  24. IKEA研究
  25. 渋谷の将来
  26. 食が生み出す経験価値とイノベーション
  27. 展覧会考 — 最近の展覧会を見て思うこと —
  28. 新しいメーカーと小売の関係
  29. 最近の消費動向にみる「個人的な」分析
  30. 正しいグローバル・マーケティング戦略
  31. 米国ポートランドにみる地域活性化の最新展開
  32. 自分で考え問題解決するMBA
  33. 地域活性化 — 地方での起業家研究

インドいろいろ

text by 貴田マリ

時代の気分

View Point Market Scope vol.179 Mar. 2012  文:宮副 謙司

“B to B”企業のマーケティング戦略

2012年3月期決算で経常増益を確保する上場企業が全体の半数を超し、しかも約1割にあたる171社は最高益になる見込みという(2011年12月14日付け日本経済新聞)。未曾有の震災や円高などがあった年度にも関わらず好調な業績に到達できているのは素晴らしいことだ。
日経の分析によると、内需を確実に捉えた企業(オリエンタルランド、ヤマダ電機、ソフトバンクモバイル、亀田製菓、ブックオフコーポレーションなど)、新興国の需要による好調企業(ファナック、ユニ・チャーム、丸紅、日揮など)、市場占有率が高い企業(東レ、日本電産、クラレ、ツムラなど)が2012年3月期に経常最高益を見込んでいるという(2011年12月時点)。
そこに含まれているが、東レやクラレなどの産業財メーカー、いわゆる“B to B”企業の好業績が目立った。これらの企業は、独自の技術を活かした素材を開発し、時代の市場ニーズを掘り起こして需要を創造し、付加価値を高く保って価格の低下を食い止め、業績を上げているとみられるのではないか、本稿ではそのような仮説を持って“B to B”企業のマーケティング戦略の展開を見ていきたい。

東レ:素材技術力とその市場化の機会を得て好業績

* 大手素材メーカーの東レが製造し、ファーストリテイリング(ユニクロ)が販売する発熱保温肌着「ヒートテック」は2012年3月期に前期比25%増の1億枚の販売を見込んでいる。これにより東レの繊維事業は今期部門利益450億円と39%増加する見通しで、東レの予想連結営業利益の4割弱を占め、8期ぶりに繊維事業が企業の稼ぎ頭に返り咲くという。
こうした好業績の要因としては、まず約5年がかりで作り上げた原糸から縫製まで一貫生産する仕組みが軌道に乗ったことが考えられる。すなわち2006年に戦略提携したファーストリテイリングなど協業先の市場販売情報をいち早く製品開発に反映させる取組みが成果を上げてきたことにある。東レはユニクロ向けには今後5年間に4000億円の販売を見込み、さらにワールドなど新たな協業先の開拓も進めている。
また東レの業績を支えるもう一つの柱が、炭素繊維事業である。部門利益は100億円と前期の3倍を見込んでいる。その部門売上の4割を占める航空機向けでもパートナー戦略を展開し、2004年に米国ボーイング社向けに2021年まで長期供給する契約を締結した。ボーイング社の炭素繊維を多く使う新型旅客機「787」の生産機数は今期の月2.5機から2013年末には10機に増え、これが東レの今後数年間の利益を支えることになる。これら2つの繊維が稼ぎ出す東レの今期連結営業利益は、2割増の1200億円と4期ぶりに過去最高を見込んでいる。

“B to B”企業の好調は電機産業界でも

家電を手掛けるパナソニック、シャープ、ソニーといったメーカーが世界的な家電製品の価格下落に苦しめられている一方、新興国などにおけるインフラ投資の需要拡大に対応した、日立、東芝、三菱電機などの総合電機メーカーが健闘する姿が浮かび上がってくる。
こうした状況の背景には、部品を組み立てれば完成品にすることができる、相対的に製品の差別化が難しいテレビなどを主力製品とする日本企業が、中国や韓国な新興国企業との厳しい価格競争に巻き込まれていることがある。価格競争に巻き込まれるとコスト水準の高い日本企業に勝ち目はない。
それに対して新興国企業の参入が少ない産業用機械や重電の分野では、日本企業が高い技術力やメンテナンス機能を活かして高い収益力を維持しているのである。高い技術力を活かせるFA(ファクトリー・オートメーション)などの産業用分野、火力発電用機械などの重電分野は、今のところ、サムソンやハイアールなどの新興国企業の参入は限定的で、有力なライバルは日本企業と同じようなコスト構造を持つ欧米メーカーが多い。しかも当該製品には、技術力やその後のメンテナンスなどの「非価格要素」に関して差別化できる要素が残っている。つまり、価格競争に巻き込まれる可能性が低い。さらに新興国の経済成長が高まってくると、道路建設や港湾整備、新幹線や火力発電所の建設などインフラ投資が活発化する。そうした需要の拡大を取り込むことができれば日本企業にとって大きなビジネスチャンスである。日立や三菱電機など一部の日本企業はそうしたトレンドを予想して、少しずつ事業のリストラを行ってきた。それがここへきて相当の効果をもたらしたと言える(真壁,2012)。

“B to B”企業好調の要因

“B to B”企業の好調要因として、第一の注目点は、従来接することが少なかった最終消費者の動向に接する機会を持つようになったことがあげられる。消費者の販売動向に応じて生産を変えていく、さらにそれに応じて新技術を生かす製品の開発が促されたということだろう。それはとりもなおさず、“B to B”企業が市場志向に目覚め始めたということになる(“B to B”企業は元来、顧客企業からの受注ビジネスが多く、その意味で目の前にある顧客に対応する「顧客志向」だったわけだが、潜在的な最終消費者や将来の市場動向を踏まえた「市場志向」という面は、“B to C”企業に比べ相対的にはあまり関心が払われていなかったと見ることができる)。

カネカ:“B to B”企業が“B to C”市場に乗り出す

* “B to B”企業が消費者個人の市場(“B to C”市場)に乗り出す場合もでてきた。「“B to B”企業の“B to C”企業化」である。その代表例が、化学メーカーの「カネカ」である。カネカは健康増進のサプリメントなどの素材である「還元型コエンザイムQ10」の開発で独自の技術を持ち、世界的に高い市場シェアを持っている。その企業が、消費者に直接販売する商品を開発し、通信販売子会社などを通じて販売することを開始した。同じような原材料「酸化型コエンザイムQ10」では、多くのメーカーに提供して“B to B”の実績を持っているにもかかわらず、「還元型」では直販で販売する“B to C”の方向に戦略転換したのであった(最近は、農業について「6次産業」と言われることがよくあるが、原材料の化学メーカーのこうした商品開発と製造、販売も「6次」になっているので「6次産業」と呼べるのではないか)。
ただしこのように“B to C”市場に乗り出した企業が、本当に市場志向を実現できているかはなかなか判断が難しいところもある。企業ブランドの消費者への発信にしても化学メーカーの「ミラバケッソ」などソフトな広告での情報発信は目立つが、企業の発想やマーケティングの仕組みまでも革新されたかどうか。“B to C”市場に乗り出した“B to B”企業のいくつかの方々に直接お会いし話を聞くかぎり、今はこの取組みで精一杯といったところなのかもしれない。

“B to B”企業の市場志向化ストーリー

このような事例のいくつかを通じてまとめると、“B to B”企業の好調ストーリーとしては、次のように考えられる。高い独自技術を持った“B to B”企業が、近年、あるきっかけで市場志向に目覚め、顧客ニーズを的確にとらえた製品化を行い、価値を消費者に伝え、市場に(消費者に)に受け入れられ業績を伸ばすケースが増えた。そうなることで、さらに市場に有効な技術開発、製品開発につなぐことができ、また市場導入、展開の仕組みを構築できたことにより、この好循環が回っていくというストーリーである。
東レがファーストリテイリング(ユニクロ)と出会い取引するようになって(「東レmeetsファーストリテイリング(ユニクロ)」)、顧客企業の顧客接点を活かして市場マーケティング力を高め、その仕組み・情報の流れを定着させ、それを活かして商品開発や生産といったメーカーとしての本業の領域で新発見や改革が起こり、企業の市場志向への変革を進めていくというのが最も現実的なメーカーの取組み方向なのではないだろうか。

大学のマーケティング授業では、概ね“B to C”企業のマーケティング戦略が取り上げられ、「マーケティングと言えば“B to C”企業が行うもの」とのイメージが強いが、最近は“B to B”企業の方がむしろマーケティングを重視し、市場志向の戦略を確実に実践しているようにも思える。それは“B to B”企業が、“B to C”企業より海外市場に接する機会が多く、グローバルな競争の中で、その企業の独自の強みを認識し、確実に価値を伝える必要性に迫られているからではないだろうか。“B to C”企業の方が“B to B”企業のマーケティング戦略の展開に学ぶ点が多いような感じもする。


参考文献

  • 『電機各社の明暗はなぜこれほどはっきり分かれたか?日の丸産業を襲う地殻変動の正体と復活への提言』壁昭夫(2012) 『ダイヤモンドオンライン』 2012年2月14日入手
  • 『東レ・繊維事業本部(大手素材メーカー)その技術はカネになる-ヒット連発の研究』
    『日経ビジネス』2011年4月18日号、日経BP社