Market Scope Back Issues

ビューポイント

text by 宮副謙司

  1. 新しい家電
    — 身の回りにある新たな価値の創造 —
  2. 顧客価値から考えるマーケティング戦略
  3. ポジショニングマップとイノベーション
  4. ライフライン型小売業の将来
  5. トイザラス日本市場20年と小売業の国際化
  6. 最近の食品の新製品開発とマーケティング戦略
  7. 地域活性化のマーケティング
  8. 地方菓子メーカー「たねや」の地域活性化
  9. 雑誌の新たな動き
    — 小売・情報発信の機能を超えて —
  10. 顧客マーケティングの新段階
    — 「ソーシャルCRM」の時代にやるべきこと —
  11. ECサイトのマーケティングに学ぶ
  12. “B to B”企業のマーケティング戦略
  13. スポーツマーケティング
  14. MBA学生は何を目指すのか?
  15. 地域活性化のマーケティング
    — 新たな視点での捉え方と取組みの目標
  16. 新しい製品コミュニケーション戦略
    — トヨタ「アクア」の取組み事例を中心に
  17. 病院と企業のコラボレーション
  18. マーケティングチャネルの再考
    — メディアチャネルと小売チャネルの融合が生み出す変化と可能性 —
  19. 店舗のあり方・何を揃え、何を見せるのか
  20. 郊外・地方SCに慣れたファミリーの消費研究
  21. メイカーズ:新しいモノづくりとマーケティング
  22. 地域活性化手法での高付加価値マーケティング
  23. エンゲージメント・マーケティング
  24. IKEA研究
  25. 渋谷の将来
  26. 食が生み出す経験価値とイノベーション
  27. 展覧会考 — 最近の展覧会を見て思うこと —
  28. 新しいメーカーと小売の関係
  29. 最近の消費動向にみる「個人的な」分析
  30. 正しいグローバル・マーケティング戦略
  31. 米国ポートランドにみる地域活性化の最新展開
  32. 自分で考え問題解決するMBA
  33. 地域活性化 — 地方での起業家研究

インドいろいろ

text by 貴田マリ

時代の気分

View Point Market Scope vol.197 Sep, 2013 文:宮副 謙司

正しいグローバル・マーケティング戦略

この春、ヨーロッパを旅行し、ロンドンやパリの商業施設などを視察した。その中でユニクロが、多くの路面店やショッピングセンターに出店しているのを見ることができた。東京では特に意識はしないが、海外で日本企業が数多く出店しているのを見ると、思わず日本を意識し誇らしくさえ感じるのはなぜだろう(かつて三越がパリやロンドンなどの繁華街にあると、思わずその店の前で記念撮影をしたくなっていたが)。今では三越はどんどん撤退し、その代わりのように(それ以上に)ユニクロが出店しているのである。
しかし、ロンドンとパリのユニクロの客の入り具合や、買物袋の保有状況はそれぞれ違うように思えた。ユニクロはグローバル戦略として、どの国でも同じような素材の機能性や色・サイズの多様性、その割に安い価格を打ち出しているが、その国の消費者にとってのユニクロの位置づけが違うために、その価値がうまく伝わっていないのではないか。

ユニクロ(ロンドン ストラッドフォードシティSC店)
ユニクロ(ロンドン ストラッドフォードシティSC店)

欧州でのユニクロの競争状況を見て

ヨーロッパ諸国でのユニクロの競合は、同じくSPAの「H&M」あたりだろうか。「H&M」は、各国で同じような店舗展開で、ロンドンでもパリでも同じようなポジションを確保しているように思える。
フランスではユニクロがその品質・機能の高さの割に価格が安いという訴求で顧客にポジショニングを明確化できたとしても、イギリスの「PRIMARK(プライマーク)」のように、ユニクロより安い価格を打ち出す企業が競合として存在する中では、価格以外の特徴を打ち出す(ポジショニングを変える)必要がある。
商品は日本と同様、世界共通の品質(機能)・価格であっても、各国の市場で同じポジショニングの訴求で展開するのは難しい場合がある。企業がポジショニングをどう構築し、顧客に訴求するかは大変重要なことである。

PRIMARK(ロンドン)
PRIMARK(ロンドン)…低価格戦略で若年層・ファミリ―層に好評

重要なのは製品基準より、ポジショニング基準では?

ポジショニングは、ターゲット市場において、自社の商品(品揃え)が競合よりも相対的に魅力的であるかを顧客に認知してもらうための活動である。顧客ニーズを十分につかんだ上で、競合が強い地位を占めておらず、そこで自社製品が独自の特徴を発揮できるポジションを見つけだすことが重要となる。多くの場合、特徴を表す属性から軸を決めマップ(ポジショニングマップ)を用いて、競合他社との違い、自社のこれまでの提供価値との違いを示すことがなされる。
グローバル市場に事業展開する企業は、その提供価値は企業としてグローバル共通に保持するとしても、地域市場において、その価値はその国の競合の存在、競合状況に応じてポジショニングが変わり、その打ち出し方を変える必要がある場合もあることに留意しなければならない。
グローバル・マーケティング戦略の定理は、提供する価値をグローバルに共通にして攻めるのか、各国の市場特性に応じて商品の仕様や売り方を変えるローカル化の二者択一とよく言われる。果たしてそれは本当だろうか。
筆者は、それは完全には正しくないのでは?と考える。なぜかというと、事例で見たユニクロのロンドンとパリでの違いからすると、問題は提供する価値ではない。その価値はグローバルに共通でも、各国の市場において、その国の消費者の購買志向の中で、既存の企業とのポジショニングをうまく取り、その価値をいかに的確に伝えるか、つまり価値の伝達にこそ注意を払わなければならないということである。
従来のグローバル・マーケティング戦略論者は、製品価値、すなわち提供価値についてだけの「グローバル共通化」か、あるいは「現地化」かの戦略選択ばかりを議論してきたようにしか思えない。現地のニーズに合う製品仕様や機能、価格などである。しかし重要なのは、その製品やサービスのその国の消費者認識におけるポジショニングなのではないか。このような意味での正しいグローバル・マーケティング戦略の認識が必要なのだろうと思われる。

外資系小売業の日本市場での不振撤退要因もポジショニング基準?

1990年代以降、多くの大型小売業、特にマスを対象とした量販店チェーンが日本市場に進出した。しかし、Carrefourは2000年に日本進出し2005年で撤退するなど、多くの流通外資は日本市場で伸び悩み、数年での撤退が相次いだ。イギリスのドラッグストアの「Boots」も日本のドラッグストアチェーンにない都会的な商品構成と美と健康のソリューション・セリングで期待されたが、本国の強みであるPB(プライベートブランド)を発揮できないなどで、数年で撤退した。TESCOも同様な状況であろう。
一方で、家具の「IKEA」は、1974年に最初に日本進出し86年に撤退、その後、2006年に再進出している。ファストファッションの「forever21」も2000年に進出して短期間で撤退したが2009年に再進出するなど、今、流行っている、成功しているとされる外資も何度も日本市場にトライし、ようやく受け入れられて現在に至っている場合も多い。それだけ、成熟して一応何でも揃っている日本市場で、新規にそのポジショニングを独自なものにすること(消費者に一定のポジショニングで認識されること)が難しいということであろう。

アジア市場に向かうグローバル・マーケティング戦略での留意点

これから日本企業が進出する対象としてのアジア市場はどのようなものだろう。新興国の消費市場の成長は著しく、消費者の所得も急速に増え、購買力が上がる一方で、競合相手も増えることが想定される。アジアに進出する日本企業は、提供価値は一緒でも、その現地でのポジショニングは市場環境の変化や、特に競合の存在やその変化を的確に捉えた対応が必要になるのだろう。出店するのも大変だが、難しいのは出店して以降であり、その的確なポジションングが重要なのだ。